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創業精神----那是自己的

文 / 許哲銘
【台灣法律網】


領導者要真正把部屬的定位由
「夥計」變成「夥伴」,
把「自家的」企業當作「大家的」 企業。
如此一來,
部屬們才能把被動的「工作」(Job)
當成積極的「事業生涯」
(Career)一樣來經營,
才會把「你們家」的事
當做「我們大家」的事。



每次我參加或主持的領導與管理講座,在會後都有雙向交流的時間。我發現,許多人所關切的共同課題是:﹁怎麼樣才能提昇員工的工作效率,及強化他們對公司的認同感?﹂每次談到這方面的問題時,我都會想到小趙的切身經驗。

小趙是我大學時代所認識的朋友,他在學校時的成績就相當優異,在服役後也就順利地通過基層特考,進入公家機關服務。起初他也懷抱著理想努力工作,認真學習,然而在工作個兩、三年之後,卻遇到瓶頸,慢慢覺得工作缺乏挑戰性,也逐漸失去了當初的熱忱及理想。所以他就常常遲到早退,過著朝「ㄐ一ㄡˇ」晚「ㄨˇ」--早上喝「酒」,晚上跳「舞」的生活,看到他變得這般消沉,不禁令人感到惋惜。

有一年碰到小趙,他卻好像突然喝了三洋維士比一樣,全身上下都充滿﹁創造台灣奇蹟﹂的活力與朝氣。一問之下,才知道他已經辭掉工作,自己開了一家公司,當起老闆了。現在的小趙,當然不再朝「酒」晚「舞」,整天幹勁十足,老是被我調侃成「7-11」--二十四小時營業,全年無休。對於自己為什麼會有如此一百八十度的轉變,小趙以非常篤定的語氣解釋:「當然囉,不打拚怎麼行,這是自己的!」

「這是自己的」!這句話道盡多少人的心聲。為自己打算,本來就是很自然的道理。開自己的車子,就會特別小心駕駛;用自己的物品,就會比較愛護;花自己的血汗錢,就會比較懂得節儉;做自己的事業,當然也會特別用心經營!所以,想要提昇員工的工作效率,強化他對公司的認同感,最根本的辦法,就是把企業變成是「我們大家的」。

宏硒N是一個成功的典範。

早在宏硈郈鴘熔臚T年起,企業內部就開始推動員工入股的制度,也就是他們所強調的「小老闆的成就」。藉此,公司與員工願景共創、利潤共享,凝聚出一個強烈的「事業共同體」觀念--公司是屬於大家的。而這種「事業共同體」觀念的產生,不僅讓員工產生了長期的承諾,更建立了良好的企業文化,大大地提昇工作效率。就如同施振榮先生所說:「因為大家都是股東,如果公司出現一些異常狀況的蛛絲馬跡,就會有人即時反應,不會讓問題醞釀成不可收拾的局面。」

宏眯珒ㄔX的「小老闆的成就」,不僅對內部的員工實施,還更進一步地實踐在「全球品牌,結合地緣」的概念上。宏砦鴷球夥伴提出「當地股權過半」這個國際化策略之時,也同時向大家傳達出一個重要訊息--「這個公司就是你的」,進而營造「事業共同體」的觀念。在這個理念的驅動之下,宏眭漕C一分子才能主動地投入事業,積極掌握機會。

宏硈o種事業共同體的觀念,其實在一些專業領域內,早已行之有年。如律師、會計師、企管顧問公司等等,皆以﹁資深合夥﹂的型態來經營,都是藉由所有權的共享,來激發大家全力以赴,一起為自己的事業打拚。而今,利潤共享的做法已不限於專業領域或高科技產業,根據勞拉的(終極優勢)一書所作的統計,在十年前,(財星雜誌)所列的一千大企業中,僅有百分之二十六的公司接受利潤共享的制度,但是到了一九九O年的時候,就已經有百分之三十九的公司隨之採用。可見,利潤共享的觀念在各行各業中,已經逐漸地為企業主所接受。

事實上,利潤共享只是諸多方法之一而已。當面對不同的企業文化及個人需求時,我們可以採取許多不同的做法。例如,在現今社會中越來越重視個人的自我實現,鼓勵員工在﹁企業內創業﹂也許就是可行之策;而新新人類相當重視參與感,﹁權力下放﹂的做法也可以滿足這樣的需求。

所以我們再三強調的,不論要採取什麼做法,或是要分享什麼資源,重點是在於領導者及企業家要真正把部屬的定位由「夥計」變成「夥伴」,把「自家的」企業當作「大家的」企業。如此一來,部屬們才能把被動的「工作」?(Job)當成積極的「事業生涯」(Career)一樣來經營,才會把「你們家」的事當做「我們大家」的事。

回頭來談談創「自己的」事業的小趙吧!前一陣子碰到他,看起來似乎有點氣餒。小趙向我抱怨:「怎麼辦?員工管不大動,懶懶散散的。」這句話聽了我不禁好笑,只能拍拍他的肩膀:「小趙啊!想想看你當初為什麼要辭掉工作!想想看你現在為什麼可以這麼﹃7-11﹄吧!」

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